Associations, salariés, bénévoles : mieux travailler, mieux décider

Nous pouvons accompagner votre association sur la définition d’une gouvernance ouverte. Nous pensons qu’il existe DES chemins possibles : il n’y a pas de modèle unique pour construire une gouvernance partagée. Chaque collectif est par essence unique et singulier.

Pour autant, une gouvernance partagée ne signifie pas que tout le monde décide de tout, car cela bloquerait définitivement l’organisation…
Autrement dit, si on veut que cette gouvernance soit efficace, elle doit

  • permettre les initiatives individuelles,
  • et rendre possible les décisions collectives.

C’est toute la complexité, mais aussi la richesse du monde associatif. Entre les bénévoles et les salarié·e·s, ce sont des forces de travail qui apportent leur contribution à des rythmes différents, avec des motivations différentes, et -parfois- pour des objectifs différents.

Entre formation et accompagnement au long cours, nous vous proposons de remettre de la vision partagée, du sens commun et enfin des outils-méthodes de travail collaboratif.


Les 2 contenus paragraphes (à déplier) ci-dessous sont extrait de la formation Animacoop, que nous co-animons sur Gap.

Gouvernance partagée, mais de quoi parle-t-on ?

De quoi parle-t-on?

La gouvernance renvoie étymologiquement à l’idée de gouvernail, donc de cap, la direction à donner. Lorsqu’on parle de gouvernance partagée dans une organisation, on considère donc que les directions données peuvent être le fait d’un groupe, d’un collectif, voire de l’ensemble des membres.
Pour autant, une gouvernance partagée ne signifie pas que tout le monde décide de tout, car cela bloquerait définitivement l’organisation…
Autrement dit, si on veut que cette gouvernance soit efficace, elle doit

  • permettre les initiatives individuelles,
  • et rendre possible les décisions collectives.

Pour fonctionner correctement, une gouvernance collective doit être construite par ses membres afin de disposer de règles adaptées à leur contexte d’action. On parle souvent de gouvernance partagée en opposition à la gouvernance pyramidale, ou descendante : une personne, une cheffe, un N+1 décide pour la ou les personnes qui seraient situées « en dessous » dans la chaîne de décision.

Et à part perdre du temps, à quoi ça sert de partager le pouvoir ?

La question du pouvoir est souvent peu discutée voire pensée dans les organisations, pourtant elle est au cœur de nos fonctionnements humains car « pouvoir » (potere en latin) veut dire « avoir la capacité de ». Partager le pouvoir serait donc partager la capacité de décider, mais pas seulement ! Partager le pouvoir permet de répartir la capacité de faire, d’imaginer, de créer, de penser… Il faut sans doute sortir de l’idée qu’il y aurait UN pouvoir pour intégrer l’idée de pouvoirs multiples. La décision (notamment dans sa forme dite « démocratique » qu’est le vote), ne sont en réalité qu’un tout petit bout de la question du pouvoir dans les organisations.

Pour en revenir à la gouvernance, partager ces « capacités de » constitue un levier extraordinaire de richesses, d’expérimentations, de vies, de pensées… Bref, il s’agit de trouver de l’espace pour que chacun puisse s’exprimer et expérimenter dans un cadre collectif, tout en contribuant au projet commun. Cesser d’opposer l’individu et le collectif mais penser les 2 « en même temps », pour que ça devienne « notre projet » 🙂

Les communs sont, pour cette raison, au centre de la gouvernance partagée, puisqu’ils matérialisent non seulement ce à quoi contribue l’individu, mais également ce que chacun peut retirer du collectif.

Gouvernance partagée : comment (ne pas) faire ?

Ce qu’il NE faut PAS faire !

Nous pensons qu’il existe DES chemins possibles : il n’y a pas de modèle unique pour construire une gouvernance partagée. Chaque collectif est par essence unique et singulier. Voici par exemple deux façons de faire qui ne marcheront pas dans vos collectifs :

  • Copier-coller une architecture de gouvernance qui vous a séduite dans un autre collectif. Vous pouvez vous inspirer d’expériences existantes, mais veillez bien à les réarranger en fonction de votre contexte.
  • Appliquer à la lettre une méthode ou un déroulé « tout-fait » (ah, la grande mode de la « sociocratie »).

En résumé nous sommes désolés mais il va falloir se creuser les méninges et tenter des choses, qui parfois, ne fonctionneront pas ! L’analyse de ces échecs vous en apprendra certainement BEAUCOUP sur les participants et votre organisation.

Quelques trucs pour mieux réussir

Le facteur de réussite est bien le processus de co-construction, et le fait que chacun puisse y participer (le chemin plus que le résultat). Des questions à se poser :

  • Que fait-on ensemble? Quelle est notre raison d’être ensemble? Quels sont ces communs que nous fabriquons à plusieurs?
  • Avons-nous posé ensemble le diagnostic de notre organisation actuelle (ce qui marche, ce qui ne marche pas…) ?
  • Avons-nous défini ensemble les valeurs et les principes que nous voulons voir exister dans notre gouvernance ?
  • D’ailleurs, c’est qui « ensemble » ? Qui sont les personnes physiques ou morales qui devraient être parties prenantes de la démarche ?
  • Avons nous demandé à chacun ce qu’il a envie d’apporter et ce qu’il vient chercher dans le projet, dans le collectif…?

Des points de vigilances, à bien considérer avant de se lancer dans l’aventure

  • Le temps : ouvrir la gouvernance, y mettre du participatif… induit d’augmenter la complexité du collectif, en terme de nombre de personnes qui y prennent part, et en terme d’inter-dépendance des sujets que vous traiterez. Tout ceci requiert du temps !
  • Attention, vous devenez vivant : une gouvernance ouverte se rapproche d’un organisme vivant. Les évolutions, les instabilités et corrections à apporter dans l’organisation… sont sans fin ! C’est précisément ce qui permet à ces organisations d’être plus résilientes et pérennes, mais cela demande (encore une fois) du temps.
  • L’ animation : organiser des réunions, relancer, utiliser parfois les échanges numériques, donner le rythme…Une gouvernance ouverte exige un animateur·ice, tout au moins au début pour accompagner la transition. C’est encore mieux lorsque cette personne a déjà expérimenté elle-même ces situations.
  • Les besoins de documentation : pour analyser, voir le chemin parcouru, avoir des points de repère. Vous aurez besoin de pouvoir partager facilement l’histoire du projet, les grandes décisions…